OMF와 필리핀 성서기독공동체연맹(ABCCOP)사이의 관계에 관한 사례연구 리차드 슈리트(Richard Schlitt), OMF 모든 선교사와 선교지의 모든 사역은 언제 마무리를 해야 하는가 하는 문제에 직면하게 된다. 선교사들은 예수님의 복음을 전하기 위해 정치적, 문화적 경계를 넘어가는 사람들이다. 선교사로서 선교지에 얼마나 오래 머무를 것인가? 맡겨진 과업이 마무리되었다는 것을 어떻게 알 수 있는가? 나는 최근에 100년 전에 개척한 교회를 위해 아직도 사역하고 있는 선교 지도자들을 만난 적이 있다. 그들의 현재 역할은 그 교회의 프로젝트를 위해 자금을 제공하는 것d이다. 그들이 아직도 그러한 일을 해야만 하는 것일까? 이 교회가 필요한 돈을 스스로 마련할 때가 오기는 할 것인가? 그것이 그렇게 중요한 일인가? 출구 전략은 어떤 선교 사역이나 선교사의 일이 마무리되었다는 것을 무엇으로 알 수 있는가에 대해 분명한 계획을 말한다. 이 계획은 어떤 사역을 마무리하거나 선교사가 사역하던 곳을 떠나기 위해서 충족되어야 할 조건이나 지표를 의미하는 것이다. 이 계획은 또한 그 사역이 종료되거나 선교사가 떠나는 상황에서 지켜야 할 과정을 지칭하는 것이기도 하다. 이 논문에서는 타문화권 사역(cross-cultural ministry)에서의 출구 전략을 다루려한다. 또한 OMF가 필리핀의 교단 중의 하나인 ABCCOP 관계에 있어서 적용한 마무리 과정(exit process)을 하나의 사례연구로 자세히 살펴볼 것이다. 우선 생각해보아야 할 중요한 점은 출구 전략이 성경적인가 하는 것이다. 타문화권 사역을 하는 선교사가 사역하던 곳에서 떠나야 한다는 구체적인 명령이 성경에 나타나 있는 것은 아니지만 위대한 선교사 사도 바울이 보여준 본보기가 있으며, 그가 계획된 마무리를 한 것에 대한 이유가 성경에 기록되어 있다. 바울의 출구 전략의 분명한 예가 로마서 15:20-24에 나타나 있다. 또 내가 그리스도의 이름을 부르는 곳에는 복음을 전하지 않기를 힘썼노니 이는 남의 터 위에 건축하지 아니하려 함이라. 기록된 바 주의 소식을 받지 못한 자들이 볼 것이요 듣지 못한 자들이 깨달으리라 함과 같으니라. 그러므로 또한 내가 너희에게 가려 하던 것이 여러 번 막혔더니 이제는 이 지방에 일할 곳이 없고 또 여러 해 전부터 언제든지 서바나로 갈 때에 너희에게 가기를 바라고 있었으니 이는 지나가는 길에 너희를 보고 먼저 너희와 사귐으로 얼마간 기쁨을 가진 후에 너희가 그리로 보내주기를 바람이라 바울은 복음을 새로운 곳에 전하는 것이 그의 임무라고 생각하고 있었다. 그는 이미 복음이 전해진 곳에는 갈 필요가 없었다(20절). 바울은 새로운 곳에 복음을 전하여 그 복음이 적절하게 뿌리를 내리면 그에게 주어진 사명을 감당하기 위해 그 지역을 떠나 다른 새로운 곳으로 가야 한다고 믿었다(23절). 바울이 그가 복음을 전한 어떤 지역에 모든 사람들이 복음을 받아들였기 때문에 그 지역을 떠난 것은 아니었음이 분명하다. 바울은 그 지역의 새로운 교회가 신자들을 양육하고 그 지역에 복음을 널리 전해야 할 책임을 감당해야 한다고 생각했다. 바울의 이러한 전략의 한 가지 예는 디도서에 나타나 있다. 기록을 찾지는 못했지만 바울은 복음을 전하기 위해 그레데 섬에 갔었다. 그곳에서의 사역에 결실은 있었지만 바울은 그 섬에서의 사역이 그가 떠나도 될 만큼 충분히 무르익었다고 생각하지 않았다. 교회는 아직 전혀 성숙한 모습을 보여주지 못하고 있었고 지도자들도 잘 세워지지 않은 상태였다. 우리는 디도서에 바울이 그러한 이유로 디도를 다시 그레데로 보내게 되었음을 보게 된다. 바울은 그 곳의 교회가 더 커지고 성숙해 지는 것을 보기위해 디도를 보낸 것이 아니다. 그 보다는 그 곳에 핵심 지도자들이 세워지고 그 지도자들이 그리스도인 지도자로서의 최소한의 기준에 부합하는 지도자들이 되도록 하기위해 디도를 보내었던 것이다. 그렇게 한 것은 그곳의 교회가 이단에 말려들지 않고 교회로서 지속적으로 성장하고 성숙해 가도록하기 위해 꼭 필요한 것이기 때문이었다. 바울은 그 교회가 지속적으로 그에 대한 책무를 감당(accountable)해 가는 것을 기대하지 않았다. 지도자들은 하나님의 일의 ‘청기기’가 되어야 한다(딛1:7). 바울은 그러한 청지기로서의 역할을 감당할 수 있는 지도자의 구체적인 자격이 어떤 것인지를 제시하였다. 그 교회는 아직 어린 교회였으며 그리스도인으로서 갖추어야할 성숙에 미치지 못하는 점이 많았다는 것을 주목해야 한다. 그렇지만 바울은 그가 관여하지 않아도 제대로 성숙해 갈 수 있다고 믿고 있었다. 나는 사도 바울의 사역과 삶에 나타난 예들을 볼 때에 타문화권 선교사들은 출구 전략을 갖고 있어야한다는 것이 확실하다고 믿는다. 출구전략은 새로운 사역을 시작할 때 세우는 것이 가장 좋지만 그렇게 하지 않는 경우가 많다. 그러나 출구전략을 세우지 않았음을 깨달았으면 그 단계가 어떤 것이든지 간에 그 단계에서 이 전략을 세우는 것이 필요하다. 선교사는 언제 사역을 마무리하고 떠날 것인지 그리고 어떻게 마무리하는 것이 가장 적절할 것인지에 대해 생각해보야야 한다. 나는 이 논문에서 필리핀의 저지대(lowland) 지역 주민들을 위한 OMF의 사역이 어떤 단계를 거쳤으며 어떻게 출구전략이 적용되었는지를 살펴볼 것이다. 나는 이 논문의 결론 부분에서 마무리를 하기위해서 어떤 단계를 밟아가는 것이 필요한지를 제시할 것이다. 역사적 배경 OMF는 필리핀에서 50년 이상 사역해 왔다. OMF는 중국에서 원치 않았던 철수를 한 후 1952년에 필리핀에서 사역을 시작하였다. OMF의 전신인 중국내지선교회(CIM)과 OMF가 필리핀에서 사역을 시작한 이유는 중국인들을 위한 사역을 계속하며 본분을 다하기 위한 것이었다. 이러한 사역은 즉시 시작되었다. 필리핀 사역의 초창기에 하나님께서는 OMF 지도자들에게 부족민들을 위한 부담을 갖게 하셨다. 그 당시에는 지역을 나누어 사역하는 예양협정(comity agreement)이 있었고 그 협정에 따라 OMF는 민다나오 섬의 망얀(Mangyan) 부족에 속한 6개 집단을 맡게 되었다. 이 사역으로 백 개 이상의 교회가 개척되는 진전이 이루어졌고 망얀족 선교사들이 필리핀의 다른 부족으로 파송되는 결실을 거두에 되었다. OMF는 1954년에 따갈록(Taglog) 부족을 위한 교회 개척 사역을 시작하였다. 따갈록어를 사용하는 이 부족은 필리핀에서 가장 큰 부족 중에 하나이며 따갈록은 필리핀의 국가 공용어이다. OMF는 저지대 지역에 사는 사람들의 필요를 알게 되면서 따갈록 지역 중에서 이미 교회가 세워진 지역에서는 그 민족 교회들과 협력하여 일을 시작하였다. 교회가 없는 지역에서는 독립적인 교회를 개척하기 시작하였다. 이 지역에서는 다른 한 선교단체도 사역을 하고 있었다. 전쟁이 끝나고 나서 1947년도에 극동복음운동(FEGC, 후에 SEND로 바뀜)이라고 하는 선교단체가 설립되었다. 이 기관은 주로 전쟁 중에 필리핀을 위해 싸웠던 병사들을 중심으로 그 나라의 여러 민족에게 복음을 전도하기를 원하는 사람들이 세운 것이다. 그들은 또한 자율적이고 독립적이 교회를 설립하기 시작하였다(Allen 1990:14-15). 이들은 곧 교회들이 공통의 정체성이 필요함을 깨닫게 되었다. 이 교회들은 또한 필리핀 교회로서의 정체성도 필요하였다. 이들은 OMF의 사역 방법과 결실이 FEGC와 아주 비슷하다는 것을 알게 되었다. 그 결과 교회들이 교제(fellowship)를 위해 연합하게 되었다. 1972년 11월 18일 18개 교회가 참여하여 총회를 열어 정관을 만들고, ABCOP(필리핀 성서교회연합회)가 발족하게 되었다. 이 협의체는 1973년에 공식적으로 정부에 등록을 하였다. 이 ABCOP는 후에 ABCCOP(필리핀 성서기독공동체연맹)으로 바뀌게 된다. ABCOP는 발족하면서부터 OMF 또는 FEGC 선교사에 의해 설립된 교회는 모두 ABCOP에 속한 교회가 되는 것으로 합의하였다. 후에 다른 선교 기관이 추가로 참여할 때도 같은 협약을 적용하였다. 설립 초창기부터 상호관계가 발전되고 성숙되어 갔다. 이 협의체의 독특한 점은 독립적이고 자율적인 교회들이 그 교회를 설립한 선교 단체의 격려에 의해 협의체를 구성하게 되었다는 것이다. 이 협의체는 처음부터 필리핀 지도자들이 주도하고 해외에서 들어온 선교기관들이 협력하는 형태로 운영되었다. 선교기관들은 이 협의체가 강화되도록 노력하였다. 이 협의체는 진통을 겪고 구조가 개편되기도 하면서 발전해 갔다. 두 개의 선교단체가 더 참여함으로써 협의체를 통해 상호 관계를 맺게 된 단체가 다섯이 되었다. ABCCOP가 구심점이 되어 다른 네 기관이 상호관계를 발전시켜 갔다. ABCCOP는 완전히 자율적인 단체이다. 이 기관의 비전 스테이트먼트는 “상호 책무를 지켜가며 선교에 헌신한 강력한 성경적 교회를 세우려는 목표를 이루기 위해 협력하며 섬기는 공동체”라고 되어있다. OMF 필리핀의 비전 스테이트먼트는 이와 보완적인 내용으로 “필리핀의 모든 종족 그룹에 속한 신자들의 공동체를 통해 사회에 변혁이 일어나고(transforming) 세계적으로도 영향(impact)을 끼치는 것을 통해 하나님께 영광을 돌리는 것을 보려함”이라고 되어있다. OMF는 ABCCOP와 협력하여 일함으로써 OMF와 ABCCOP의 목표가 달성되는 것을 보려는 소망을 이루려하였다. ABCOOP는 현재 450여개의 교회와 164명의 목회자 그리고 36명의 교회 개척 선교사(이중 4명은 타문화권 상황에서 일하고 있다)를 보유한 성숙한 교회 조직이다(Harrison 1999). 사례 연구의 배경과 목적 내가 OMF 필리핀의 책임자라는 새로운 역할을 맡게 되었을 때 ABCOOP와 관계된 일을 살펴볼 필요가 있음을 확실히 알게 되었고, 이를 연구하기 위해 휴직하게 되었다. 이미 ABCOOP가 성숙한 조직이 되었고 다른 복음주의 선교 기관들이 이들을 위해 사역하고 있는 상황으로 인해 OMF 선교사들은 필리핀의 저지대에 살고 있는 민족(따갈록, 비코라노, 세부아노 등)들을 위한 교회 개척 사역을 하는 것에 대해 의문을 갖고 있었다. OMF를 통해 선교사를 파송하고 있는 나라의 지도자들도 필리핀에서의 교회 개척 사역을 위해 선교사를 계속 파송하는 것에 대해 의문을 갖고 있었다. 그리고 간혹 ABCOOP의 동역자들 중에서 OMF 선교사들이 계속 그들 가운데 일하고 있는 것이 더 이상 필요하지 않거나, 더 나아가 오히려 장애가 된다는 말을 하는 이들도 있었다. 이러한 상황으로 인해 OMF가 계속 ABCOOP와 협력하여 저지대에 사는 필리핀인들을 위한 교회개척 사역을 계속할 필요가 있는가를 평가하게 되었다. 이 연구는 다음 세 가지 중에 하나의 결과를 얻게 될 것이라는 것을 의식하면서 진행되었다. 첫 번째는 현재의 협력 관계가 적절한 것이며 별다른 변화가 필요 없다는 것이다. 두 번째는 협력은 계속하되 그 내용에는 변화가 필요하다는 것이다. 세 번째로는 협력 관계를 마무리하기로 하고 마무리를 위해 필요한 계획을 세워나가는 것이다. 이 연구의 목표는 현재의 OMF와 ABCCOP사이의 협력 관계가 어떤 것인지를 확인하고, 그 관계가 적절한 것인지를 검토하여 앞으로 OMF가 관여할 필요가 없도록 사역에 진전이 있도록 하기 위해서 어떤 전환이 필요한지를 제시하는 데 있었다. OMF는 많은 사역들이 완전히 그 나라 사람들의 사역이 되도록 하는데 큰 관심을 갖고 있다. OMF는 필리핀에서 뿐만 아니라 국제적으로도 사역을 주도적으로 시작하여 그 사역을 현지인들에게 넘겨주고 다른 곳으로 옮겨가는 데 있어서 좋은 실적을 거두어 왔다. 지난 여러 해 동안 ABCCOP와 협력하여 해온 교회 개척 사역은 OMF 필리핀의 핵심 사역이었다. 그러한 이유로 인해 이 사역의 마지막 부분이 어떻게 될 것인지 그리고 어떻게 마무리 할 것인지(exit plan)에 대한 치밀한 계획이 없었던 것이다. 나는 이러한 상황을 인식하면서 “큰 선교 단체가 다른 여러 선교 기관과 현지 교회와 협력해서 이루어지는 교회 개척 사역의 마지막 단계에서 어떻게 마무리해야 하는가?”하는 질문을 하게 되었다. 이 큰 주제를 다루어감에 있어서는 몇 가지 고려해야 할 문제가 있다. 우선 다양한 협력 관계 모델을 찾아보고 현재의 OMF와 ABCCOP 사이의 협력관계는 그 중에 어떤 것이지를 분석하여 보다 분명하게 그 관계를 규명하는 것이다. 몇 가지 다른 문제들도 살펴보아야 했다. ABCCOP 사역자의 입장에서 볼 때 현재의 관계는 적절한 것인가(ABCCOP의 성숙도를 고려할 때)? ABCCOP 사역자의 입장에서 볼 때 현재의 관계가 더 이상 적절한 것이 아니라면 어떤 전환이 필요한 것일까? OMF 사역자의 입장에서 볼 때 현재의 관계는 적절한 것인가(ABCCOP의 성숙도를 고려할 때)? OMF 사역자의 입장에서 볼 때 현재의 관계가 더 이상 적절한 것이 아니라면 어떤 변화가 필요한 것일까? 이러한 질문에 답하기 위해서는 모든 문화는 각기 독특하다는 것을 기억해야 한다. 필리핀 문화를 생각할 때 몇 가지 검토하고 고려해야할 것이 있다. 각 나라는 나름대로의 역사가 있고 그 역사는 그 나라 사람들이 어떻게 그들 스스로와 다른 나라 사람들을 생각하는가 하는 데에 영향을 끼치게 된다. 우리가 사역의 “막바지 단계(later stage)”를 통과하는 전환을 하는데 있어서 필리핀 문화의 특정 부분을 고려하지 않으면 안 되었다. 이 변화를 문화적 민감성을 갖고 이루어가기 위해서는 이러한 점이 연구에 반영되어야 했다. 전환(transiton) 모델 OMF와 ABCCOP 사이의 사역 협력관계를 평가하기 위해서는 이 상황에 적용 가능하고 그로부터 결론을 도출할 수 있는 교회와 선교기관 사이의 관계에 관한 사역 모델을 찾아보아야 했다. 여러 저자들이 이러한 관계에 대한 모델을 정리한 것이 있고 그 중에 주요 모델을 제시해 보겠다. 1. 와그너(Wagner) 모델 타문화권 교회개척사역의 단계에 관한 설명 중 비교적 오래된 것 중 하나는 피터 와그너(C. Peter Wagner)가 제시한 “선교 사역의 진전의 4단계” 목록이 있다(1971:176). 1단계: 선교회가 비그리스도인 그룹을 복음화하고 교회를 개척하기 위해 사역에 착수하는 단계 2단계: 선교회가 “내가 분부한 모든 것을 가르쳐 지키게”하여 교회가 형성(develop)되도록 하는 단계 3단계: 선교회는 자문역할을 하게 되는 단계. 새로운 교회는 자율적이 되어 내부의 문제를 스스로 해결해 간다. 4단계: 교회가 선교를 시작하는 단계 와그너의 이러한 설명은 사역의 단계에 관한 기본적인 모델을 제공하고 있어서 유용하다. 이 설명에서 중요한 점은 2단계와 3단계 사이의 전환(transition)에 있다. 2단계에서 선교사는 그리스도를 따른다는 것이 무엇인가를 가르침으로 교회를 양육한다. 이 단계는 성숙한 교회가 되는 단계이다. 선교사는 현지 교회가 준비를 갖추게 됨에 따라 책임을 이양하게 된다. 3단계에서 교회는 자율적이 된다. 교회의 성숙도와 자신들의 문제를 해결해 가는 능력을 갖추었다고 믿는 단계이다. 와그너의 모델을 표로 만들면 다음과 같다. (첨부파일참조) 표 1: 교회와 선교회 사이의 관계에 대한 와그너 모델 연구가 이루어지는 시점에서 OMF와 ABCCOP 사이의 관계를 이 와그너 모델을 적용해서 생각해 보면 다양한 지역에서 1-4단계 모두가 나타남을 볼 수 있었을 것이다. 그것은 대단히 많은 사람들이 연구 대상 그룹에 포함되기 때문이다. 이 모델은 단순한 것이어서 다양한 면을 다 담고 있지 못하다. 이 모델은 교회의 발전 단계 보다는 선교사의 역할에 초점을 두고 있다. 2. 풀러(Fuller) 모델 선교회와 현지 교회 사이의 관계에 관한 두 번째 모델은 국제 SIM과 나이제리아와 인근 국가들의 교회가 참여하는 동아프리카 복음주의 교회 연합회 사이에서 이루어진 이양에 관한 광범위한 경험에서 나온 것으로 해롤드 풀러(Harold Fuller)가 정리한 것이다. 풀러는 선교회와 선교사의 현지 교회에 대한 역할이 어떻게 달라지는가 하는 관점에서 전환을 바라보과 있다. 이 연구의 목적상 유용한 관점이다. 풀러는 선교사의 역할이 네 단계로 전환한다고 본다. 1단계: 개척자; 2단계: 부모; 3단계: 파트너; 4단계: 참여자(1980:272). 이 모델에는 많은 생각과 관찰이 담겨있다. 풀러가 제시한 이 모델을 기초로 역할과 관계를 보다 자세히 정리한 것은 다음과 같다(1980:272): 1단계: 개척자, 다른 은사와 아울러 리더십의 은사가 필요하다. 아직 신자가 없는 상황이므로 선교사가 지도력을 발휘하고 스스로 대부분의 일을 해야 하는 단계. 2단계: 부모, 가르치는 은사가 필요하다. 선교회는 새로운 교회와 성장하는 아이와 같은 관계를 맺는다. 그러나 “부모”가 “온정주의(paternalism)”를 가져서는 안 된다. 3단계: 파트너, 부모-자녀 관계에서 성인-성인의 관계로의 전환이 필요하다... 양편 모두 전환하기가 어렵다. 그러나 교회가 성숙한 “성인”이 되는 것은 필수적인 것이다. 4단계: 참여자, 완전히 성숙한 교회는 책임을 지는 교회이다. 선교회가 아직 남아있는 있게 된다면 그 교회로 하여금 마태복음 28:19-20에 나타난 본래의 목표를 이루는 일에 매진하도록 하는데 그 은사를 사용하여야 한다. 그러는 동안 선교회는 다른 곳에서 1단계 역할을 감당한다. 이 모델은 다음과 도표와 같이 정리될 수 있을 것이다. (첨부파일참조) 표 2: 교회/선교회 관계에 관한 풀러 모델 풀러 모델은 특히 큰 선교 단체가 인구가 많은 종족 집단에서 일하는 경우에 도움이 되는 모델이다. 선교회가 수백만의 사람들을 대상으로 수백명의 선교사를 통해 30년 이상 사역할 경우에는 다양한 발전 단계에 있는 상당한 수의 교회가 존재하게 된다. 현지 지도자들도 다양한 정도의 성숙도와 개발 단계를 보여주게 된다. 현지 교회 전체가 성수한 단계에 이르면 교회와 현지 교회는 상호관계의 마무리를 위한 과정을 밟아가야 한다. 새로운 선교사들은 다양한 단계에서 선교지에 도착하게 되며 각 단계에서 적절한 사역을 하도록 해야 한다. 이 모델은 관계에 있어서 단지 한 가지 유형(pattern)의 가능성만을 제시한다는 단점이 있다. 이 유형이 좋기는 하지만 모든 상황에서 가장 좋은 유형은 아니며 이미 정해진 다른 요소들로 인해 다른 유형을 따라야 할 경우도 있다. 다른 한 가지 모델을 살펴본 후에 이러한 점을 더 깊이 생각해 보려한다. 3. 스테펜(Steffen) 모델 톰 스테펜(Tom Steffen)이 제시한 모델을 보자. 스테펜은 사역을 다섯 단계로 나누고 이 단계들에 있어서 선교사의 역할이 여섯 가지가 있고 이 역할이 단계가 바뀔 때 마다 어떻게 변하게 되는지를 설명하고 있다. 다섯 단계는 진입 이전 단계, 전도 전(pre-evangelism) 단계, 전도 단계, 전도 이후(post-evangelism) 단계, 철수 단계이다. 이러한 여러 단계에서 선교사의 역할은 배우는 자, 전도자, 교사, 현지 조언자(resident advisor), 순회 조언자, 부재(absent) 조언자이다(1997:25). 이 모델은 다음과 같은 표로 정리될 수 있다. (첨부파일참조) 표 3: 선교사의 역할 전환에 관한 스테펜 모델 이 모델의 장점은 선교사가 아주 초창기부터 배우는 역할을 하여 마지막 단계에 이르도록 그 역할을 유지한다는 것이다. 다른 모델들이 이러한 점을 분명히 지적하고 있지 않지만 이러한 자세가 모든 모델에도 내재되도록 하는 것이 적절하다고 생각한다. 스테펜 모델은 큰 선교회와 새롭게 개발되는 큰 교회 사이의 관계보다는 선교사 개인 또는 소수의 선교사 그룹의 역할에 초점을 맞추고 있다. 그것은 이 모델은 비교적 소수이고 쉽게 구분할 수 있고 어느 정도는 고립된 상태에 있은 종족 집단의 상황에서 개발된 것이기 때문일 것이다. 수백만명이 되는 집단의 경우에는 한 집단 내의 여러 지역에서 이 모델의 서로 다른 단계에 처한 상황이 나타나게 될 것이다. 이 모델은 시종일관 선교사가 배우는 자의 태도를 유지하면서도 전도자로 시작해서 조언자에 이르는 다양한 역할을 감당해야 하는 어려움을 보여준다는 점에서 유용한 것이다. 이 모델은 큰 인종 집단 내에서 또는 작은 인종 집단 내에서 효과적인 모델로 사용될 수 있다. 이 모델 안에 좋은 선교학적 원리가 내포되어 있으므로 모든 타문화권 사역에서 적용되어야 한다. 이 모델은 선교회가 현지 교회를 설립하과 그 교회들이 성장하고 그 나라 또는 종족 집단이 거주하는 전 지역에서 교회를 세워나가도록 돕는 일을 하기 위해 여러해에 걸쳐 많은 사역자를 투입하는데 있어서의 단계별 전환(transition)의 문제를 다루고 있지 않다. 선교회가 소속 선교사와 성장해 가는 교회를 돌보기 위해서는 상당한 규모의 조직을 갖추어야 하는 경우 뒤로 갈수록 전환하는 것이 훨씬 더 복잡해진다. 교회와 선교회의 관계에 있어서의 가능한 모델에 대한 고찰 여기서는 선교회로부터 현지 교회 리더십으로의 이양을 촉진하는데 적용할 수 있는 다양한 모델을 살펴보려한다. 이를 위한 변화는 두 가지로 나눌 수 있을 것이다: 첫 번째는 “교회와 선교회 사이의 관계”에 있어서 초기 단계를 다루는 것이다. 교회와 선교회 사이의 관계에 대한 풀러 모델을 자세히 살펴보면 “개척자”와 “부모”라는 첫 두 단계는 대부분의 사역에서 공통된 것이다. 이 점에 있어서 나는 두 가지 변형을 생각해 보고 싶다. 우선 첫 단계인 “개척자”단계는 이제 더 이상 선교회가 홀로 개척하는 경우는 드물고 또 그렇게 하는 것이 바람직한 것으로 받아들여지지 않고 있다. 최근에 나타나는 선교회 간의 다양한 네트웍과 성숙한 현지 교회로 인해 새로운 사역을 시작함에 있어서 다른 유사한 목표를 가지 선교회 또는 인근에 존재하는 현지인 교회(national church)와 파트너십을 이루어 일하는 경우가 아주 많아지고 있으며 이는 바람직한 것이다. 그러므로 다음 카테고리를 추가할 수 있을 것이다: P1 – 단독 개척, P2 – 다른 선교회와의 협력에 의한 개척, P3 – 이미 존재하는 현지 교회와의 협력. 내가 제안하고 싶은 두 번째 변형은 “부모 역할(parenting)”이라는 두 번째 단계를 “개발”로 바꾸는 것이다. 현지 교회를 개발함에 있어서 “부모 역할”이라는 용어는 현상을 설명하는데 있어서 유용한 점이 있기는 하지만 부정적인 온정주의적 식민주의를 연상하게 하는 점이 너무 많다. 풀러 모델의 3, 4단계를 어떻게 바꿀 것인가 하는 것은 아래에 설명되어 있다. 교회와 선교회 간의 가능한 관계에 대한 일반적인 모델을 만든다면 다음과 같을 것이다: (첨부파일참조) 표 4: 교회/선교회 간의 통합된(Integrated) 관계 모델 사역이 1, 2단계를 거쳐 발전되어 갈 때 선교회와 현지 교회는 세 번째 단계에서는 어떤 관계를 맺을 것인지를 결정해야 한다. 교회를 개척하는 선교회가 교단을 이루고 있을 경우에는 다음 단계에서의 관계는 선택의 여지가 없게 되기 쉽다. 선택의 여지가 있을 경우에는 양측이 다음 단계가 어떤 것이 되어야 잘 생각해 보아야 한다. 세 번째 단계 이후의 “교회와 선교회의 관계”에 관하여는 루이스 킹(Louis King)이 제시한 몇 가지 유형이 있다. 이 유형에는 a) 선교회 주도 또는 온정주의적 관계 b) 선교회 배제(교회 홀로) c) 변형된 선교회 주도 d) 양분 [자율적인 평등관계로서 협력함] e) 변형된 양분 f) 완전한 융합 – 통합 g) 변형된 융합 [기능적 통합] h) 평등하고 상호적(mutuality)인 협력(1971a: 176). 양분적인 형태의 관계는 현지 교회가 양육과 전도를 감당하는 성숙한 교회로서의 모든 기능을 발휘하게 되는 정도의 충분한 성숙성을 갖춘 단계에 도달하였을 때 이루어진다. 이제 선교회는 분리된 다른 지역에서 비슷한 사역을 하게 된다. 이 두 그룹은 동일한 사역을 하지만 사역의 두 가지 영역은 연관되어 있지 않다. 변형된 양분 관계는 선교회와 현지 교회가 서로 다른 구조 속에서 유사한 사역을 한다는 점에서 양분 관계와 비슷하지만 선교회가 현지 교회 내에서 일정한 사역을 하거나 사역이 중복되기도 한다는 점에서 다르다. “융합”형의 관계에서는 선교회의 조직은 그 지역에서 없어지고 선교회는 현지 교회로 융합된다. 계속 그 지역에서 일하는 선교사들은 기능적으로 현지 교회에 소속되어(seconded) 사역하게 된다. 이 선교사들은 그들이 그 곳에서 일하기 위해 필요한 재정적 자원은 선교회를 통하여 공급 받지만 그들의 사역은 현지 교회의 관할을 받게 된다. 선교사는 현지 교회의 요청에 의해 사역을 하게 되고 기능적으로는 현지 교회와 통합되는 것이다. “평등하고 상호적인 협력” 관계는 선교회와 현지 교회가 같은 목표를 향해 협력하는 관계이다. 양측이 모두 재정적, 인적 자원을 투입한다(똑같은 정도로 하지는 않을 지라도). 선교회와 현지 교회 양편 모두가 각기 자신들의 조직(structure)을 유지한다. 이 경우 일반적으로 선교회는 새로운 교회를 시작하는 일을 돕는 역할을 함으로 주로 가장 개척적인 사역을 담당한다. 현지 교회도 새로운 교회를 시작하는 일을 하지만 기존의 교회들을 지속적으로 성장하도록 하는 책임도 지게 된다. 관찰과 조사 연구를 통해 이러한 “교회와 선교회 사이의 관계의 단계들” 중에 OMF와 ABCCOP 사이의 관계는 어떤 단계에 와 있는가를 살펴 본 결과 이 둘 사이의 사이의 관계는 파트너 관계로 진입하였다는 것이 분명해 졌다. 대부분의 영역에서 파트너로서 일하고 있지만 현재의 관계가 어떤 것인지 분명하지 못한 경우가 있다는 것이 들어났다. 이 점에 있어서 우리는 두 가지 질문에 답해야 한다는 것을 알게 되었다. 이 파트너 관계 속에 있는 모든 참여자들이 이 협력관계(partnership)에 대해 질적으로 얼마나 만족하고 있으며 앞으로 어떤 방향으로 가야 할 것인가 하는 것이다 파트너 관계에서 고려해야 할 점들 파트너 관계 속에서 효과적으로 일하기 위해서는 양측 모두 함께 일하고자하는 욕구를 갖고 있어야 한다. 선교회와 현지 교회는 같은 목표를 향해 함께 일해야 하며 그 협력 관계가 건강한 관계가 되어야 한다. 파트너 관계에서 선교사의 일은 현지 교회와 관련이 있으며 선교사는 현지 교회에 완전히 참여해야 한다. 원리적으로 볼 때 선교사는 교회 안(in)에서도 아니고 교회를 위(for)해서도 아니고 교회와 함께(with) 일한다”(1971b:209).OMF와 ABCCOP 사이의 기존의 파트너십 관계는 좋은 협력 관계였으며 그러한 관계 속에서 계속 일하자고 하는 요청이 있었지만 몇 가지 생각해야 할 문제가 있었다. 리더십, 재정, 문화적 차이 등이 그러했다. 1. 리더십 언제나 ABBCCOP 출신의 사역자가 ABCCOP 조직의 리더가 되었다. 나는 OMF 사역자 중에 한 사람이 ABBCCOP 리더십의 두 번째 지위를 갖는 리더가 되는 것은 어떤가 하는 것을 생각해 보았다. 사람들은 구체적인 필요에 대처하기 위해 한시적으로 그렇게 하는 것이라면 좋다고 하였다. 이러한 생각에 대해 개방적인 ABBCCOP 사역자들도 기존의 상호 관계에 대해 만족하고 있었지만, 나는 마무리를 향해 가는 이 시점에서 그렇게 하는 것은 좋지 않다는 생각을 하게 되었다. 리더십 문제가 보다 일반적으로 나타나는 영역은 지역과 교회 개척 팀이었다. 이 경우 문제는 누가 리더가 되어야 하는 것이었다. 경험을 통해 볼 때 지도자는 인종이나 소속 기관이 아니라 은사와 성숙성을 기준으로 선출되어야 한다는 것을 알게 되었다. OMF와 ABCCOP 소속 사역자 중에 지도자가 될 수 있는 사람의 은사와 성숙성이 동일하다면 현지 교회가 점점 더 지도력을 발휘하는 것이 바람직하므로 ABBCCOP 사역자를 선택하도록 해야 한다. 어떤 스타일의 리더를 좋아하는가 하는 것은 문화에 따라 다르다. OMF와 ABCCOP 사역자들을 대상으로 한 설문조사에서 사역자들은 모두는 구성원 모두가 참여하도록 하는(participative) 리더가 있는 팀에서 일하기를 원한다고 답하였다. 누구도 명령하기를 좋아하고 “혼자” 결정하는 형태의 리더 밑에서 일하기를 원치 않았다. 필리핀인들은 명령하기를 좋아하는 리더를 잘 용납한다. 설문조사 결과 구성원 모두의 참여를 중요시 하지 않는 리더는 필리핀인임이 나타났다. 이러한 결과를 보고서 나는 팀이 통합되는데 있어서 이 리더십 스타일의 문제를 신중히 다루어 줄 것을 요청하였다. 이를 무시한 경우는 사역자들이 계속 일해 나가기가 어려웠다. 2. 재정 파트너 관계에 있어서 생각해야 할 또 다른 중요한 문제는 재정의 문제였다. ABCCOP와 선교회들 사이의 관계 관한 보고서는 재정의 문제에 대해 다음과 같이 기록하였다. 파트너 관계에 있는 선교회들은 ABCCOP가 필리핀 교단(National church body) 또는 공동체(Community)로서 재정에 있어서 자립하게 되고 자존감(self-respect)을 잃지 않도록 신중한 방법으로(meaningful ways) 도와야(assist) 한다. 재정에 관하여 각각의 파트너 선교 기관의 정책을 존중해야 한다.(TROAS 관계 보고서,1986) 조지 피터스(1971b:220-221)는 현지 교회의 재정에 대해 세 가지 기본적인 접근법을 보여준다: 1. 현지 교회에 어떤 외부 자금도 들어오지 않는다. 2. 외부 자금이 현지 교회에 조건부로 제공된다. 3. 외부자금이 아무 조건없이 현지 교회에 직접 제공된다. 피터스는 성장해 가는 현지 교회에 모든 재정적 지원을 차단하는 것은 좋지 못한 결과를 가능성이 많다고 하였는데, 나도 이러한 견해에 동의한다. 우리가 걱정해야 하는 것은 재정 지원이 현지 교회가 성숙해가는 것을 실제로 저해하는 결과를 낳는 경우이다. 알랜 티펫(Alan Tippet)은 이를 다음과 같이 설명하였다. 선교지 교회가 자립하는 것을 저해하도록 돈을 사용하는 것은 현명치 못한 것이다. 돈을 사용하되 현지 교회가 보다 빨리 재정적인 책임을 감당하게 하는 방법으로 하는 것이 지혜로운 것이다. (1987:383) 일반적으로 외부에서 들어온 자금이 현지의 목회자들을 지원하는 데에 사용되어서는 안 된다는 것이 공통된 견해이다. 현지 사역자가 새로운 지역에 들어갈 때에 재정적인 지원을 할 수 있지만 이 경우에도 현지 교회가 그 책임을 감당하는 것을 배워갈 수 있도록 조심스럽게 해야 한다. 필리핀의 경우 OMF의 재정 지원의 일부는 특정 사역과 훈련을 위해 사용되도록 지정되었지만 일부는 그렇지 않았다. 지정되지 않은 지원금은 ABCCOP의 사역 우선순위에 따라 사용되기도 했다. OMF는 지원금에 대해 ABCCOP가 책무를 충실히 감당했다고 생각한다. OMF는 현재 ABCCOP가 그들 자신의 지원 기반을 넓히는 방법을 찾도록 하는데 외부의 기여(input)가 충분치 않았다고 생각한다. 선교사들이 자신들의 사역을 위해 재정적 지원을 하는 파트너들을 개발하기 위해 배운 방법을 현지인 사역자들은 모르고 있고 선교사들이 이를 위해 많은 노력을 한다는 것도 모르고 있었다. OMF는 이러한 점을 인식하고 ABCCOP 지도자들과 교회 개척 사역자들에게 필리핀 안에서 그들을 지원할 파트너들을 더 많이 확보 할 수 있도록 하기 위해 어떻게 하면 그들 자신이 효과적으로 책임을 잘 감당하는 파트너가 될 것인가 하는 것을 가르치기 시작하였다. 3. 문화적 차이 파트너 관계로 일할 때는 언제나 문화적인 문제를 고려해야 한다. OMF는 언어와 문화를 습득하는 것을 대단히 중요시하고 있지만, 사역자는 언제나 자기 자신(native)의 문화적 가치에 따라 사역하는 것이 가장 쉬운 것이다. OMF는 20여개국 출신의 사역자들로 구성되어 있기 때문에 언제나 문화적 차이로 인한 문제가 생겨난다. 링엔펠터(Lingenfelter)와 메이어스(Mayers)는 자기 자신의 문화적 가치(value)와 사역을 하는 곳의 문화적 가치를 이해하는 데 있어서 유용한 도구를 제시하였다. 이 도구를 이용하여 다국적팀의 구성원들이 각자의 문화에 따라 중요시하는 가치가 서로 다르다는 것을 이해하게 된다. 북아메리카의 문화와 필리핀의 문화를 비교하면 이 두 가지 문화가 가치 선택에 있어서 양 극단에 속할 만큰 차이가 있음을 알게 된다. 나의 연구 조사를 통해 선교사들이 자주 문제를 일으키게 되는 필리핀의 문화는 어떤 것인가를 알아보았다. 조사에 응한 모든 ABCCOP 사역자들은 모두 같은 점을 지적하였는데 그것은 솔직함에 관한 것이었다. 이 “솔직함”의 문제는 링엔펠터와 메이어스의 분류에 있어서 여섯 번째에 해당하는 가치인 취약점(vulnerability)을 들어내는 것에 관한 것으로 볼 수 있다(Lingenfelter and Mayers, 101ff). 종합적으로 볼 때 수치를 당하지 않도록 하고 존중해 주는 것을 중요시하는 필리핀 문화에 있어서는 대인관계를 부드럽게하는 것이 필요하므로 솔직한 것은 상대방을 곤경에 빠트릴 수 있다. 솔직함으로 인해 상대방을 존중하지 않고 수치를 느끼게 하면 관계가 손상될 수 있다. 그러므로 보다 효과적인 파트너 관계를 유지하기 위해서는 문화적인 민감성을 갖기 위해 더 많은 노력을 해야 한다는 것이 분명해 진다. 교회와 선교회 사이의 관계의 최종 단계 아무리 좋은 파트너 관계라도 그 관계가 영원히 지속될 것으로 기대해서는 안 된다. 모든 파트너 관계는 정기적인 평가가 필요하다. 파트너 관계에 있는 양쪽 당사자는 각각 그 파트너 관계를 지속할 것인지를 결정해야 한다. 나는 OMF가 ABCCOP와 관계를 맺는 것을 시작할 때 주도적인 역할을 한 선교사들에게 처음부터 그 관계의 목표 선언문(end vision)을 작성한 적이 있은 지를 물었다. 이에 대답은 한결같았다. ABCCOP는 그 당시에 필요하다고 느꼈기(felt need) 때문에 만들어졌다고 대답하였다. 모든 사람이 이 조직이 성장하고 성숙해질 것으로 기대했다. 그러나 누구도 목표 선언문을 만들거나 선교회가 철수하기 전에 이 조직이 충분히 성숙했는지를 알 수 있는 기준을 만들려고 하지 않았다. 현재의 ABCCOP의 성숙도와 OMF가 ABCCOP와 함께 사역한 기간 그리고 필리핀에 있는 복음주의 교회의 규모와 성숙도, 우리가 교회 개척의 최전방에서 있어야 할 필요성과 세계의 다른 지역에 많은 사역이 필요하다는 것 등을 고려하여 나는 OMF가 ABCCOP와 “융합 단계”로 나아가는 것이 좋겠다는 결론을 내렸다. (나의 제안은 그 제안서를 작성한 2005년부터 5년 이내에 그러한 단계로 진입할 수 있다는 것이었다. 그 시점에서 우리는 우리 사역자들을 철수시키거나 ABCCOP의 초청이 있을 경우에는 적합한 사역자들을 ABCCOP의 관할하에 사역하도록 하는 것이었다.) OMF와 ABCCOP의 관계를 “융합”의 관계로 전환하기 위해서는 몇 가지 문제를 해결해야 했다. ABCCOP는 지방 지역 조직이다. 처음 일을 시작할 때에는 그 지역에서의 교회 개척 사역은 파트너 선교회나 ABCCOP의 관할 하에 이루어질 수 있었다. 그러나 이 제안서를 작성할 때는 OMF의 관할 하에 있는 지역이 아직 두 지역 남아 있었다. 나는 이 지역도 5년 이내에 ABCCOP에 이관될 수 있을 만큼 충분히 성숙한 상태가 될 수 있다고 보았다. 나의 생각은 그때에 가서는 OMF 조직은 철수하고 ABCCOP가 초청한 선교사들만이 그 곳에 남아 그 관할 하에 사역하도록 하는 것이었다. 이러한 목표를 달성하기 위해서는 OMF와 ABCCOP의 사역자들이 다음 단계로 나아가는 것을 원하는 가를 확인해야 했다. 이를 위해 우선 OMF 지도자들은 OMF 사역자들과 ABCCOP 지도자들이 교회와 선교회 사이의 관계의 여러 단계를 잘 알도록 했다. 사역자들은 기약 없이 관계가 지속되는 것이 아니라 OMF의 임무가 책임을 다하고 종료되는 것을 바라보게 되었다. 과거에 맺어진 파트너 관계 협약을 다시 검토하였다. 이전의 협약에서는 외국에서 온 파트너 기관은 조직적으로는 ABCCOP에 종속되어 있었다. 이는 저지대에서의 교회 개척 사역을 하는 파트너 선교기관은 ABCCOP와 협력해서 일해야만 한다는 것을 의미하는 것이었다. 새로운 협약에서는 파트너 선교 기관이 조직상의 관련에 의해서가 아니라 공통의 비전으로 인해 협력하는 것을 제안하였고 그렇게 하기로 합의 하였다. 이런 과정은 ABCCOP가 지도력을 발휘하고 비전을 분명히 밝히게 되는 계기가 되었다. ABCCOP는 자신의 비전을 분명히 하는 과정을 거쳐 그 비전을 위해 함께 일할 파트너 선교 기관을 초청하게 되었다. 이러한 마지막 전환을 준비하기 위하여 OMF는 아직도 OMF 관할 하에 있는 두 지역에 자원을 집중하였다. 이는 이 두 지역을 ABCCOP에 넘겨도 될 단계에 이르도록 OMF의 책임을 다하기 위해서 노력한 것이다. 실제로 OMF는 2005년 11월에 이 두 개 지역 중 한 지역을 ABCCOP가 관할하도록 넘겨주었다. 그리고 OMF와 ABCCOP는 남은 한 지역을 공동으로 관할하기로 하였다. 이는 OMF가 이 지역을 ABCCOP에게 넘겨주어도 될 단계이르도록 지도력을 발휘할 수 있는 사역자가 충분치 않았기 때문이었다. OMF는 첫 번째 지역(Albay 지역에 있는)을 이양한 후에 새로운 지역에서의 사역을 시작하게 되었다. OMF는 현재 관리하는(supervise) 일을 계속하고 있기는 하지만 사역 팀에 소속된 OMF 선교사는 없다. ABCCOP와 그 파트너 선교 기관들은 한 지역을 ABCCOP에 이양하기 전에 충족되어야 할 기중을 설정하였다. 이 기준에는 그 지역에 5개의 성장하는 교회가 있어야 하며, 그 각각의 교회가 최소 50명의 신실한 세례 받은 신자를 확보해야 한다는 것이 포함되어 있다. 그리고 그 지역에 최소 300명의 신실한 신자가 있어야 한다는 기준도 들어있다. 다음 단계로 나아가기 위해서는 적절한 리더십, 재정, 비전이 있어야 한다. 결론 – 선교 기관이 고려해야 할 것 OMF와 ABCCOP의 관계는 개척자 단계에서 개발자 그리고 파트너 단계로 건강하게 발전되어 왔다. 이제는 융합 단계로 전환되는 것이 적절한 시기이다. 그렇게 되기 위해서는 모든 이해당사자들이 그러한 전환이 이루어지는 것이 적절하다는 인식을 갖는 것이 필요했다. 우리의 비전을 염두에 두고 사역의 영역 중 아직 ABCCOP에 이관되지 않은 부분들이 어떤 단계에 와 있는지 검토하게 되었다. 이는 주로 필리핀의 Bicol과 Quezon 지역에 해당되는 것이었다. 모든 선교회는 자신들을 부르신 하나님께서 맡기신 임무를 완수하기 위해 사역해야 한다. 선교 기관이 먼저 해야 할 일은 지역 교회와 선교회 사이의 관계 모델에 있어서 어떤 단계에 있는가를 확인하는 것이다. 그 다음으로 할 일은 그들이 갖기를 원하는 최종 단계의 관계가 어떤 것인가를 확인하는 것이다. 이러한 점을 확인한 후에는 마지막 단계를 향해 가기 위해 어떤 단계를 밟아갈 것인가에 대해 계획을 세워야 한다. 선교 기관은 지속적으로 최종 목표(end goal)가 무엇인지를 염두에 두고 사역해 가는 것을 배워야 한다. 모든 사역은 이 최종 목표를 향해 이루어져야 한다. 그렇게 해야 선교회가 계속적으로 스스로를 확장해가는 일을 하는 것을 그만두게 된다. 각 단계로의 전환은 조심스럽게 관련 당사자들 모두를 고려한 상태에서 이루어져야 한다. 우선적으로 고려해야할 대상은 선교사들과 현지 기관, 사역 후원자와 사역 대상자들이다. 어떤 전환이든 그 전환을 시도하기 전에 먼저 현지 기관이 어느 정도 준비되었는지를 점검해야 한다. 그 다음으로 전환이 이루어져야 할 당위성이 확인되고 이를 적절하게 전달하고 전환에 대한 비전이 공유되도록 해야 한다. 그리고 나서 실행 단계를 설정하고 그것이 실행되고 있는지 계속 확인하고 정기적으로 평가해야 한다. 선교회는 신중하게 계획하고 하나님의 은혜를 힘입어 그 사역을 하나님과 그의 선택하신 지역 사역자들에게 이양할 수 있어야 한다. 출구 전략 계획하기 1. 사역자들은 떠날 것(exit)을 생각하며 일해야 한다. 허드슨 테일러는 말하기를 “선교사들은 거푸집과 같다”라고 하였다. 그 거푸집은 건축물의 일부가 아니라 건축물이 세워지도록 돕는 역할을 할 뿐이다. 적절한 시기에 거푸집은 제거되어야 한다. 2. 떠날 것을 생각한다는 것은 사역의 모든 영역에 영향을 끼친다. 선교사는 자신이 그곳에 영원히 있을 것이 아님을 인식하고 있으면 다른 사람들이 사역의 모든 면에 대해 알도록 만들기 위해 시간과 노력을 아끼지 않는다. 사역의 모든 영역은 가능한 빨리 이양되어야 한다. CMS의 헨리 벤(Henry Venn)은 이러한 목표를 자립(Self-Supporting), 자치(Self-Governing), 자전(스스로 전도함, Self-Propagating)하는 교회가 되도록 하는 것이라고 하였다. 어떤 이들은 여기에 자신학화(Self Theologizing)를 첨가 하였다. 3. 현재 어떤 단계에 와 있는지 평가해 본다. (개척, 개발, 파트너십 등) 4. 선교 기관이 추구하는 최종 단계가 어떤 것인지 결정한다. (동등한 파트너 관계 또는 융합 등) 5. 다음 단계로 나가기 위해 최선을 다한다. 6. 다음 단계로 나가기 위해 무엇을 해야 하는지를 확인한다. 사역의 어떤 영역을 이양해야 할 것인가? 어떤 훈련이 필요한가? 7. 건강한 방법으로 마무리 한다. | 
(1164_1)발제1-출구전략(리차드 한글).pdf
